Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi (E-book) Tychy

Półki w księgarniach uginają się od podręczników i poradników opisujących różne techniki i style zarządzania. Autorzy tych książek zapewniają, że oferują czytelnikom przepis na sukces, tylko że... taki przepis nie istnieje. Otoczenie, w którym przychodzi nam prowadzić firmy, jest zbyt złożone i skomplikowane, aby prostymi formułkami opisać wyjście z każdego problemu. Każdy, kto jest szefem, musi liczyć się z tym, że będzie zmuszony sprostać sytuacjom stanowiącym ogromne obciążenie — również emocjonalne. Ta niezwykła książka została napisana przez założyciela i szefa pewnej firmy. Jest brutalnie szczera w opisie trudnych i bardzo trudnych problemów, które przytrafiają się kierownikom różnego szczebla. Nie ma tu złotych reguł, cudownych recept ani przechwałek, są za to wskazówki i podpowiedzi, dzięki którym znalezienie wyjścia z sytuacji niemożliwej do rozwiązania staje się łatwiejsze i znośniejsze. A przy tym problemy, nawet te najgorsze, są opisane w sposób bardzo przystępny i zrozumiały. Warto docenić uczciwość i otwartość autora, gdy przyznaje się do błędów i opisuje, jak do nich doszło, jak silne były emocje, jak trudno było je pokonać. Ta historia niesie przekaz, który powinien trafić do każdego szefa firmy. Z tej książki dowiesz się: jak walczyć o przetrwanie firmy; jak zwalniać i degradować pracowników — również tych, których bardzo się lubi i szanuje; jak utrzymać właściwą kulturę pracy w zespole i ograniczyć zakulisowe rozgrywki; jak pielęgnować w zespole właściwego rodzaju ambicję; jak pielęgnować w sobie najlepsze cechy lidera; co zrobić, gdy wartościowi pracownicy zamieniają się w okropne indywidua; jak radzić sobie z obciążeniem emocjonalnym; kiedy podjąć decyzję o sprzedaży firmy. Co Cię nie zabije, to Cię wzmocni: przekonaj się, jak naprawdę wygląda pokonywanie trudności w firmie! Spis treści: Opinie o książce Najtrudniejsze w tym, co trudne Wprowadzenie Rozdział 1. Od komunisty do inwestora kapitału podwyższonego ryzyka Oddaj bluzę! Randka w ciemno Dolina Krzemowa Netscape Pierwsza własna firma Rozdział 2. Przetrwać! Euforia i przerażenie Jeśli musisz wypić to piwo, to zrób to jednym haustem Rozdział 3. Tym razem z uczuciem! Sześćdziesiąt dni życia Przetrwa tylko najsilniejszy Decyzja finalizacyjna Rozdział 4. Gdy wszystko się rozpada Walka O walce Coś, co może, ale wcale nie musi Ci pomóc Koniec CEO powinien mówić, jak jest Pozytywna iluzja Dlaczego trzeba mówić, jak jest? Ostatnia myśl Właściwy sposób zwalniania ludzi Krok 1: Odpowiednie nastawienie Krok 2: Niczego nie opóźniaj Krok 3: Nie możesz mieć żadnych wątpliwości, dlaczego zwalniasz ludzi Krok 4: Doszkalaj swoich menedżerów Krok 5: Zwróć się do całej firmy Krok 6: Bądź dostępny, bądź obecny Przygotowanie do zwolnienia menedżera Krok 1: Analiza prawdziwych przyczyn Krok 2: Poinformowanie rady nadzorczej Krok 3: Przygotowanie do rozmowy Krok 4: Przygotowanie przekazu o zmianie na stanowisku Ostatnia myśl Degradacja lojalnego przyjaciela Czy w ogóle powinienem to robić? Jak przekazać tę smutną wiadomość? Kłamstwa powtarzane przez przegranych Często powtarzane kłamstwa Ołowiane kule Nikogo to nie obchodzi Rozdział 5. Dbaj o swoich ludzi, produkt i zyski w tej kolejności Dobre miejsce do pracy Czy to naprawdę było konieczne? Różnica między życiem a śmiercią Sprawy zawsze idą nie tak, jak trzeba Bycie dobrą firmą jest niezależnym celem Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi? Dlaczego warto szkolić swoich ludzi? O co zadbać w pierwszej kolejności? Wdrożenie programu szkolenia Dobry/zły menedżer produktu Czy jest coś złego w zatrudnianiu ludzi z firmy przyjaciela? Ale on i tak szukał nowego pracodawcy! To co robić? Ostatnia myśl Dlaczego tak trudno jest sprawnie wprowadzić wielkie postaci w małej firmie? Sześć miesięcy później No to co się dzieje? Jak się bronić? Analiza kandydata pod kątem rozbieżności przyzwyczajeń Intensywna integracja nowego pracownika Ostatnia myśl Zatrudnianie menedżerów wysokiego szczebla: Jeśli nigdy nie wykonywałeś tej pracy, to jak masz znaleźć kogoś odpowiedniego na to stanowisko? Krok 1: Zastanów się, czego chcesz Krok 2. Rozpocznij proces, który pozwoli Ci przeprowadzić właściwą analizę Krok 3: Podejmij autorytarną decyzję Kiedy pracownicy niewłaściwie interpretują słowa menedżerów Prostowanie kija hokejowego: niewłaściwy cel Zbytnia koncentracja na wskaźnikach i liczbach Zarządzanie przez suche dane liczbowe jest niczym malowanie cyframi Ostatnia myśl Dług zarządzania Dwóch szefów w jednym dziale Przepłacenie kluczowego pracownika, który otrzymał inną ofertę pracy Brak systemu zarządzania wydajnością lub brak sprzężenia zwrotnego w komunikacji z pracownikiem Ostatnia myśl Zapewnienie zarządzania jakością Czas życia pracownika Wymagania wobec świetnego szefa działu zasobów ludzkich Rozdział 6. Sprawy bieżące Jak zmniejszyć intensywność zakulisowych gierek w firmie? Jak to się zaczyna? Jak ograniczyć zagrywki polityczne? Technika Właściwy rodzaj ambicji W poszukiwaniu ambicji właściwego rodzaju Ostatnia myśl Nazwy stanowisk pracy i awans Dlaczego nazwy stanowisk pracy się liczą? Zagrożenia: zasada Petera i prawo najgorszego Proces awansowania Andreessen vs. Zuckerberg: o szafowaniu tytułami Ostatnia myśl Gdy inteligentni ludzie stają się złymi pracownikami Przykład 1: heretyk Przykład 2: płatek śniegu Przykład 3: kutas Kiedy warto przytrzymać autobus? Starzy wyjadacze? A gdy już się pojawią Och, człowieku! Sprzedałeś swoją duszę! Jeden na jeden Programowanie kultury Tworzenie kultury firmy Dlaczego psy w pracy i joga nie wystarczą do stanowienia kultury firmy? Sens tego przekazu? Demistyfikacja tajemnicy skalowania Podstawy: Nie oddawaj łatwo pola Jak to zrobić? Specjalizacja Projektowanie organizacyjne Procedura Ostatnia myśl Błąd oczekiwań skali wzrostu Rozdział 7. Jak kierować firmą nawet wtedy, gdy nie wiesz, dokąd zmierzasz? Najtrudniejsza do opanowania umiejętność CEO Jeśli robię dobrą robotę, to dlaczego czuję się tak źle? Nie ma kogo winić za błędy Tak wiele niepowodzeń! To zadanie dla samotnika Techniki, dzięki którym uspokoisz skołatane nerwy Nie bądź cykor Cienka granica między lękiem a odwagą Gdy podjęcie właściwej decyzji wymaga inteligencji i odwagi Odwagę, podobnie jak charakter, można kształtować Ostatnia myśl Jedynki i Dwójki Co lubią Jedynki, a czego nie lubią? Co lubią Dwójki, a czego nie lubią? Żeby być dobrym CEO, musisz mieć cechy Jedynki i Dwójki CEO funkcjonalny Typowa konstrukcja organizacji Co się dzieje po zmianie CEO? Trudna konkluzja Idź za liderem Kreowanie przekonującej wizji: atrybut Stevea Jobsa Ambicja właściwego typu: atrybut Billa Campbella Umiejętność realizacji wizji: atrybut Andyego Grovea Czy wielkim liderem trzeba się urodzić? CEO pokojowy vs. CEO na wojennej ścieżce Definicje i przykłady CEO czasu pokoju a CEO czasu wojny Czy CEO może być i jednym, i drugim? Powrót do podstaw Kreowanie się na CEO Kanapka krytyki Klucze Feedback to dialog, a nie monolog Feedback wysokiej częstotliwości Praca nad konstrukcją CEO Jak ocenia się dyrektorów wykonawczych? 1. Czy CEO wie, co robić? Strategia i historia Podejmowanie decyzji 2. Czy CEO potrafi sprawić, że firma robi to, czego od niej oczekuje? Czy CEO tworzy zespół światowej klasy? Czy pracownicy mogą się łatwo przyczynić do realizacji wizji? 3. Czy CEO udaje się osiągnąć pożądane rezultaty w perspektywie zestawu celów? Ostatnia myśl Rozdział 8. Pierwsza zasada przedsiębiorczości brzmi: Nie ma żadnych zasad Paradoks: odpowiedzialność vs. kreatywność Odpowiedzialność za wysiłek Odpowiedzialność za obietnice Odpowiedzialność za wyniki Wracamy do pytania wyjściowego Ostatnia myśl Technika zarządzania: zakręcony piątek Przemijająca wielkość? Standard O oczekiwaniach i lojalności Czy powinieneś sprzedać firmę? Rodzaje przejęć firmy Analiza logiczna Argumenty emocjonalne Ostatnia myśl Rozdział 9. Koniec początku Wymagamy nieco doświadczenia Ostatnia lekcja Dodatek A Pytania dotyczące szefa korporacyjnego działu sprzedaży Dodatek B Pytania dotyczące umiejętności operacyjnych Podziękowania Prawa autorskie i reprodukcji O autorze O autorze: Ben Horowitz — jest współzałożycielem i partnerem generalnym Andreessen Horowitz, firmy venture capital z siedzibą w Dolinie Krzemowej. Był jednym z założycieli oraz dyrektorem wykonawczym Opsware (dawniej Loudcloud), która w 2007 roku została kupiona przez firmę Hewlett-Packard za 1,6 mld dolarów. Zdobył bardzo szerokie doświadczenie zawodowe: pracował jako inżynier oprogramowania, zakładał i prowadził firmy, był też CEO i inwestorem. Prowadzi niezwykle popularnego bloga, a jego historia wielokrotnie pojawiała się w takich pismach, jak Wall Street Journal, New York Times, New Yorker, Fortune, Economist, Bloomberg Businessweek.