Kluczowe wskaźniki efektywności (kpi) Sulejów

Kluczowe wskaźniki efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) to jedne z najważniejszych narzędzi zarządzania w organizacjach. Mają ułatwiać ocenę działania organizacji poprzez pomiar stopnia realizacji jej celów, a przez to przyczyniać się do podejmowania właściwych decyzji. Niestety, w wielu przypadkach przyjmuje się niewłaściwe KPI, co prowadzi do nieodpowiednich działań i spowalnia projekty. Konsekwencją jest niższa jakość współpracy z innymi jednostkami i ogólne pogorszenie pozycji organizacji. Tymczasem jednym z warunków sukcesu zarządzania jest właściwe rozumienie i stosowanie wskaźników efektywności, a początkiem tego rozumienia — ich podział na wskaźniki rezultatu i wskaźniki efektywności. Celem niniejszej książki jest wsparcie organizacji w opracowywaniu, wdrażaniu i stosowaniu najskuteczniejszych, zwycięskich KPI — takich miar efektywności, które mogą bardzo wiele zmienić poprzez sukcesywne dostosowywanie codziennych działań do strategicznych celów organizacji. Autor pokazał, w jaki sposób kierownicy mogą uniknąć najgroźniejszych pułapek i stworzyć KPI, które staną się cennym narzędziem zarządczym. Zaprezentowana metodologia jest prosta, zrozumiała, a przede wszystkim praktyczna. Dla każdego, kto ma wdrożyć KPI w swojej organizacji, ta książka okaże się bezcenna. Siedem cech KPI Istotne różnice pomiędzy wskaźnikami rezultatu i efektywności Nowy uproszczony sześcioetapowy proces ustalania i stosowania KPI Mity związane ze sferą mierzenia efektywności, które utrudniają osiąganie postępów Dlaczego KPI nie należy wykorzystywać w ramach systemów wynagrodzeń uzależnionych od wyników Doniosłość poglądów reformatorów paradygmatu (np. kwestia rezygnacji w ujęciu Petera Druckera) Znaczenie zrozumienia ciemnej strony miar efektywności Ustalanie skutecznych miar efektywności Zestaw narzędzi umożliwiających organizacji znalezienie krytycznych czynników sukcesu, źródła wszystkich istotnych miar Potrzeba posiadania wewnętrznego eksperta ds. pomiarów Sposób przewodzenia procesowi zmian i prowadzenia ich sprzedaży w sferze mierzenia efektywności Ponad 200 miar efektywności Klucz do stworzenia prawdziwie zwycięskich KPI leży w Twoich rękach! Spis treści: O autorze 9 Przedmowa 11 Podziękowania 25 CZĘŚĆ I. OBRAZ SYTUACJI Rozdział 1. Wielkie nieporozumienie związane z KPI 29 Kluczowe wskaźniki rezultatu 30 Wskaźniki rezultatu 31 Wskaźniki efektywności 32 Kluczowe wskaźniki efektywności 33 Siedem cech KPI 37 Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI 40 Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem 40 Liczba wymaganych miar - zasada 10/80/10 44 Znaczenie aktualnych pomiarów 46 Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? 47 Przypisy 48 Rozdział 2. Mity dotyczące pomiaru efektywności 49 Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności 50 Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie 50 Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI 51 Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność 51 Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku 52 Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste, a właściwe miary są oczywiste 53 Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi 54 Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej 55 Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników 55 Przypisy 63 Rozdział 3. Niezamierzone skutki: ciemna strona miar 65 Przykład: kolej miejska 65 Przykład: szpitalny oddział ratunkowy 66 Przykłady z książki Deana Spitzera 67 Wynagrodzenie uzależnione od wyników 67 Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności 69 Przypisy 69 Rozdział 4. Rewitalizacja efektywności 71 Pięć kamieni węgielnych 73 Wiele aspektów zarządzania efektywnością 87 Przypisy 97 Rozdział 5. Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności 99 Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji 100 Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników 102 Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona 103 Monitorowanie wdrażania strategii 104 Budowanie przyszłości 107 Przypisy 107 CZĘŚĆ II. METODOLOGIA ZWYCIĘSKICH KPI Rozdział 6. Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja 111 Pierwotny proces 12 kroków 111 Nowy proces sześcioetapowy 113 Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja 113 Przegląd sześciu etapów 115 Rozdział 7. Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników efektywności 117 Kamień węgielny "partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi i podmiotami zewnętrznymi" 118 Kamień węgielny "transfer uprawnień na pierwszą linię" 119 Kamień węgielny "pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne" 121 Kamień węgielny "wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu" 122 Kamień węgielny "rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów" 123 Kamień węgielny "powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora ds. pomiarów" 124 Kamień węgielny "zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji" 126 Przypisy 126 Rozdział 8. Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania się w zmiany (etap 1) 127 Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej 127 Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody 132 Korzyści wynikające z tego etapu 135 Przypisy 136 Rozdział 9 . Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić zarządzanie projektem KPI (etap 2) 137 Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym wymiarze czasu 138 Ustanowienie kultury i procesu "po prostu to zróbmy" 143 Korzyści wynikające z tego etapu 147 Przypisy 147 Rozdział 10. Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) 149 Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera 149 Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających na kupującego 151 Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło 152 Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji 158 Korzyści wynikające z tego etapu 162 Przypisy 162 Rozdział 11 . Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji (etap 4) 163 Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne 164 Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu - brakujące ogniwo 166 Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 166 Cechy krytycznych czynników sukcesu 170 Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 171 Metodologie alternatywne 183 Korzyści wynikające z tego etapu 185 Przypisy 185 Rozdział 12. Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) 187 Jak należy ustalać miary - przegląd 187 Ustalanie miar efektywności zespołów 188 Zapisywanie miar efektywności w bazie danych 196 Oddzielanie ziarna od plew 198 Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi 200 Znajdowanie zwycięskich KPI 201 Galeria miar 203 Korzyści wynikające z tego etapu 204 Przypisy 204 Rozdział 13. Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) 205 Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji 205 Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI 209 Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie 212 Korzyści wynikające z tego etapu 214 Przypisy 214 Rozdział 14. Raportowanie miar efektywności 215 Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych 215 Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom 216 Raportowanie miar efektywności kierownictwu 219 Raportowanie miar efektywności pracownikom 223 Raportowanie miar efektywności zarządowi 228 Raportowanie zespołowych miar efektywności 233 Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności 235 Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii 236 Przypisy 237 CZĘŚĆ III. NIEZBĘDNIK DYREKTORA DS. POMIARÓW Rozdział 15. Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów 241 CMO potrzebuje klastra mentorów 241 Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI 242 Pamiętaj o podstawach 245 Zasoby 245 Prowadzenie warsztatów 248 Wnioski z wdrożeń 250 Przypisy 260 Rozdział 16. Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu 261 Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern 261 Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna 262 Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej 264 Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody 266 Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem 266 Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny 266 Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy 268 Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving 270 Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego 274 Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego 275 Studium przypadku stowarzyszenia księgowych 276 Studium przypadku organizacji dobroczynnej 276 Rozdział 17. Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary 279 Rozdział 18. Porównanie z innymi metodologiami 287 Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników i zwycięskich KPI 287 PuMP Stacey Barr 289 Zrównoważona karta wyników Paula Nivena 293 Przypisy 294 Rozdział 19. Niezbędnik prezesa 297 List do Ciebie, prezesie 297 Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa 300 Przypisy 302 Dodatek A. Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach 303 Miliardowe prezenty 303 Fundamenty 304 Przypisy 317 Dodatek B. Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów 319 Zarys 319 Obowiązki dyrektora ds. pomiarów 320 Umiejętności i doświadczenie 321 Dodatek C. Prowadzenie skutecznych prezentacji 323 Dodatek D. Baza danych miar efektywności 329 O autorze: David Parmenter — jest czołowym ekspertem w zakresie tworzenia KPI, znanym ze skłaniających do myślenia, żywiołowych sesji, dzięki którym wiele organizacji zmieniło swoje podejście do zarządzania efektywnością i radykalnie poprawiło skuteczność. Prowadził warsztaty z udziałem tysięcy uczestników z 30 krajów, pracował dla firm Ernst & Young, BP Oil Ltd, Arthur Andersen i PricewaterhouseCoopers. Jest członkiem Związku Koncesjonowanych Księgowych Anglii i Walii. Regularnie publikuje w czasopismach profesjonalnych i biznesowych. Jest także autorem wielu książek o tej tematyce.