Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne Drobin

Książka prezentuje metody zarządzania jakością produkcji od praktycznej, biznesowej strony. Jej celem jest wskazanie właściwych narzędzi, które umożliwiają stworzenie dobrego produktu w najbardziej efektywny sposób. Aby ten cel osiągnąć, należy poznać metody, techniki, procesy i dobre praktyki oraz umiejętnie zastosować je we własnej działalności. Publikacja łączy bogatą wiedzę teoretyczną, praktykę biznesową i nowoczesne trendy w zarządzaniu produkcją. Autor omawia modne obecnie metody zarządzania, takie jak Lean Management dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków panujących w otoczeniu przez racjonalizację działań i struktur, Kaizen ciągłe udoskonalanie procesów dzięki wszystkim pracownikom firmy. Prezentuje również filozofię Six Sigma. Dużą zaletą książki jest to, że autor opiera się w swoich rozważaniach na przykładach zaczerpniętych z polskich przedsiębiorstw, co zwiększa praktyczny charakter publikacji. Spis treści: Okładka Strona tytułowa Strona redakcyjna Spis treści Od Autora Zakres i układ książki Część I. Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania Rozdział 1. Sprawność działań i procesów 1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań Aspekty sprawności Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 1.2. Mierniki sprawności działań i procesów Kilka uwag ogólnych Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych Uniwersalne mierniki skuteczności Skuteczny zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami Mierniki zgodności jak skuteczny był proces Mierniki zdolności prognozowanie skuteczności procesu Poziom Sigma jak blisko procesowi do doskonałości? Jaki miernik skuteczności wybrać? Uniwersalne mierniki efektywności Wskaźnik wydajności pracy jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? Wskaźnik OEE jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? Wskaźnik efektywności procesu gdzie jest dodawana wartość? Mierniki finansowe i kosztowe Mierniki dedykowane do procesów W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa Mierniki satysfakcji klienta Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności Podsumowanie Rozdział 2. Strategie i praktyki sprawnego działania 2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania Od filozofii do praktyki Źródła biznesowe i naukowe Ewolucja zamiast rewolucji 2.2. Strategie sprawnego działania TQM powszechne zaangażowanie Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie Fundamentem są zasady Deminga Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań Podejście procesowe patrz na proces oczami klienta Udział w konkursach o nagrodę jakości Kaizen problemy motywacją do działania Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia Doskonalenie małymi krokami Wynagradzanie aktywności Lean Manufacturing sprawny przepływ wartości Marnotrawstwo i wartość dodana woda i ogień sprawności Pozwolić wartości płynąć Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych Six Sigma dążenie do perfekcji Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć Oryginalne mierniki skuteczności Role Green oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma TOC Zarządzanie ograniczeniami Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo Ograniczenia są ukryte trzeba je znaleźć w modelach myślowych Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki Znormalizowane systemy zarządzania przestrzeganie standardów Nie tylko ISO wyznacza standardy Porządkuje i uspokaja Różne strategie jeden cel Są różne, ale się przenikają i uzupełniają Lean i Six Sigma tworzą silną parę 2.3. Praktyki sprawnego działania Zasady Są werbalnym orężem strategii Metodyki działania Nie tylko PDCA Metody i narzędzia Różnorodność i komplementarność Podsumowanie Część II. Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu Rozdział 3. Sprawność działań i procesów 3.1. Budowanie zaufania Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 3.2. Cele i wartości określanie tożsamości przedsiębiorstwa Misja, wizja i strategia Misja i wizja budują tożsamość Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania Misja i strategia to nie slogany Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne Wartości Są drogowskazem na co dzień Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa 3.3. Ludzie kluczowy zasób Przywódcy i kierownicy Przywódca wie, co jest dobre Kierownik potrafi sprawnie działać Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji Pracownicy O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja Jak znaleźć tych najlepszych? Motywacja ma wiele wymiarów Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie Dobra komunikacja pozwala unikać błędów Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 3.4. Produkty wizytówka przedsiębiorstwa Zrozumienie klienta Zrozumieć klientów ich potrzeby i oczekiwania Klient i producent mają różne oczekiwania konieczny jest kompromis Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów QFD link między projektantem a klientem Projektowanie równoległe warunek sprawnego wdrażania produktów Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień FMEA przewidywanie potencjalnych problemów Pułapki czasowe zmora projektantów 3.5. Dostawcy przedłużenie przedsiębiorstwa Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych Dylemat produkować czy kupować? 3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych Trochę definicji Proces przetwarzanie zasobów w produkty Procesy produkcyjne a procesy usługowe Proces technologiczny zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu Rodzaje produkcji decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość Produkcja na zamówienie lub na magazyn Forma organizacji produkcji zależy od sposobu przepływu materiałów Organizacja procesów a technologia i produkty Organizacja powinna nadążać za technologią Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania Layout pomaga nie może przeszkadzać Zasada Just in Time wymusza przepływ Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu Pchać czy wyciągać? Współdzielenie zasobów Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania Mapowanie procesów Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować 3.7. System zapewnienia dostępności zasobów Bogactwo praktyk daje duże możliwości Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie TPM zapewnia dostępność maszyn Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów SMED skraca czas tracony na przezbrojenia Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 3.8. Zarządzanie jakością Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa Podejście procesowe oraz cykl PDCA Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji Podsumowanie Rozdział 4. Sterowanie i spełnianie wymagań 4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków Zmienność wymagań i warunków Zmienność ma różnorodne źródła i postaci Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań Obwód sterowania kontrola, decyzja i działanie 4.2. Kontrola pozyskiwanie danych do sterowania Wielkości kontrolowane Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie Łączą cele operacyjne i strategiczne Planowanie i prowadzenie kontroli Działania związane z kontrolą W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza Za dużo kontroli może być kosztowne Wiarygodność kontroli Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością Błędy oceny mają różne skutki Statystyczna kontrola odbiorcza Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny Plan kontroli jest kompromisem Statystyczna kontrola procesu karty kontrolne Nadzorowanie stabilności procesu czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki W praktyce wystarczy znać kilka wzorców Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych Audyt Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów Badanie wymagań i satysfakcji klientów Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 4.3. Obwody sterowania w praktyce Stanowiskowe obwody sterowania dominuje samokontrola Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków Międzywydziałowe obwody sterowania łączą ludzi i procesy Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania Poziomowanie równomierne obciążenie wszystkich zasobów Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów wykorzystanie efektu synergii Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów Audyt i zaangażowanie menedżerów ocena czy system jest spójny Rynkowe obwody sterowania sięgają poza przedsiębiorstwo Podsumowanie Rozdział 5. Doskonalenie. Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 5.1. Doskonalenie sztuka zauważania i wykorzystywania okazji Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia Uczynienie z problemu szansy Cele i obszary doskonalenia Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych prowadzone jest na poziomie operacyjnym Cele doskonalenia muszą być SMART Zarządzanie projektami doskonalącymi Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt Nie popełnić falstartu zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy Przyjąć sekwencję działań Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale Chwalić się osiągnięciami 5.2. Narzędzia i metody doskonalenia Proste narzędzia pomagają więcej zauważyć Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem Umiejscowić w czasie i otoczeniu Zbierać i wizualizować dane Znajdować podobieństwa Koncentrować się na czynnikach najważniejszych Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami Zadawać pytania Narzędzia logicznego wnioskowania Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów Eksperymentowanie poznawanie zależności Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu Eksperyment czynnikowy wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym szybkie wskazanie czynników krytycznych Porównywanie lepszego z gorszym wykorzystanie danych z przeszłości 5.3. Studia przypadków Porządkowanie Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu Praktyki 5S w laboratorium Skracanie czasu przezbrajania Usprawnianie przepływu Zmiana layoutu Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego Skracanie taktu linii montażowej Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC Małe, lokalne usprawnienia GembaMTM Umieć zauważać 5.4. Wybór i ocena efektywności projektów Korzystać z różnych źródeł inspiracji Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa Ważyć nakłady i korzyści Podsumowanie Zakończenie Literatura Przypisy